Capítulo 30 — O terceiro negócio
A negociação foi concluída depois que as partes finalizaram as verificações, formalizaram as condições de pagamento e organizaram a transição operacional.
A Rota Certa Logística passou a integrar o grupo de Rafael, com a estrutura de pagamento preservando recursos para as operações e compromissos futuros.
Não houve uma festa luxuosa nem um discurso para os funcionários.
Rafael preferiu reunir a equipe em uma sala do galpão.
Augusto estava presente. Também compareceram os supervisores, alguns funcionários administrativos e o responsável pela frota.
— A primeira coisa que quero deixar clara — começou Rafael — é que não comprei esta empresa para desmontá-la. Ela possui clientes, funcionários experientes e uma operação que funciona. Nosso objetivo é melhorar os resultados e criar condições para que ela cresça.
Um motorista levantou a mão.
— Isso significa que vão mudar as rotas?
— Algumas poderão ser ajustadas, mas nenhuma mudança será feita sem análise. Precisamos respeitar os contratos, os horários e a segurança. Não vamos mandar um motorista fazer uma viagem impossível apenas para economizar alguns reais.
Alguns funcionários trocaram olhares, aparentemente aliviados.
Rafael continuou:
— Também vamos revisar manutenção, consumo de combustível e aproveitamento dos veículos. Isso não significa que toda despesa será cortada. Às vezes, gastar mais em manutenção preventiva evita uma despesa muito maior depois.
O responsável pela frota assentiu.
— Temos alguns veículos que precisam de atenção.
— Já vi o relatório. Vamos definir prioridades e um calendário.
Depois da reunião, Rafael conversou com Augusto em particular.
— A transição está funcionando — disse o antigo proprietário. — Mas você vai precisar de alguém de confiança para acompanhar os motoristas e os clientes.
— Concordo. Já comecei a avaliar os candidatos internos.
— O supervisor atual conhece a operação. Talvez seja uma boa escolha.
Rafael já havia pensado nisso. O supervisor, Roberto, conhecia os motoristas, os clientes e as rotas. Precisaria desenvolver habilidades de planejamento e análise, mas tinha experiência prática valiosa.
Rafael decidiu dar-lhe a oportunidade, com metas claras e acompanhamento nos primeiros meses.
A primeira integração
Na semana seguinte, as três empresas realizaram a primeira reunião conjunta de planejamento.
Sérgio, da distribuidora, apresentou os pedidos previstos para os próximos dias. Camila, da fábrica, mostrou a programação de produção. Roberto, da transportadora, analisou as rotas e a capacidade disponível.
O primeiro objetivo era simples: identificar entregas que poderiam ser combinadas sem prejudicar os compromissos existentes.
— Temos cinco entregas para essa região na quarta-feira — disse Sérgio.
Roberto verificou o mapa.
— A Rota Certa já terá um veículo lá pela manhã. Se os volumes estiverem prontos e os horários forem compatíveis, podemos incluir parte das entregas.
Camila consultou a produção.
— As embalagens desse cliente estarão prontas na terça à tarde. Posso reservar o lote.
Rafael observou a conversa sem interromper.
Era exatamente o que queria: profissionais de áreas diferentes encontrando soluções com base em informações compartilhadas.
Quando a reunião terminou, ele pediu apenas que a equipe registrasse os custos previstos e os resultados reais.
— Quero saber se a rota combinada foi realmente mais eficiente. Se funcionou, repetimos. Se não funcionou, entendemos o motivo e ajustamos.
Roberto sorriu.
— Você gosta bastante de planilhas.
— Gosto de saber se uma decisão funcionou.
A primeira operação integrada aconteceu na quarta-feira. Os veículos realizaram as entregas programadas, e parte da capacidade de retorno foi utilizada para transportar mercadorias de um cliente externo.
A economia ainda era pequena, mas mensurável.
Mais importante: o procedimento funcionara sem prejudicar os prazos.
Nos dias seguintes, a equipe identificou outras rotas adequadas. Nem todas foram aprovadas. Algumas tinham volumes insuficientes, outras exigiam desvios que anulavam a economia.
Rafael não se incomodou com as rejeições.
O objetivo não era preencher cada caminhão a qualquer custo. Era aumentar a rentabilidade por viagem, preservando a qualidade do serviço.
Uma nova visão
Na sexta-feira à noite, Rafael estava em seu apartamento, revisando os relatórios do grupo.
Três empresas.
A distribuidora aproximava-se de uma operação comercial mais organizada. A fábrica ampliava as vendas por meio de novos canais. A transportadora começava a testar uma integração logística que poderia beneficiar todas as unidades.
Ele abriu sua planilha patrimonial.
O investimento em cada aquisição estava registrado separadamente. As obrigações restantes também. O dinheiro disponível nas empresas não aparecia como se fosse patrimônio pessoal líquido e imediatamente utilizável.
Rafael queria construir riqueza de verdade, não apenas números impressionantes em uma apresentação.
Então sua habilidade se ativou.
Viu uma sala de reuniões. Gustavo estava sentado diante de uma tela, mostrando um relatório consolidado.
— Se mantivermos esse ritmo, o grupo terá uma base operacional bem mais sólida nos próximos meses.
A cena mudou.
Agora Rafael estava em outro lugar, diante de um homem de terno cinza que lhe entregava um cartão.
— Ouvi falar das suas aquisições. Tenho uma empresa que talvez combine com o que você está construindo.
A visão terminou.
Rafael ficou alguns segundos imóvel.
Não conhecia aquele homem. Também não sabia qual empresa ele representava.
Mas o detalhe mais importante era outro: a conversa aconteceria dentro de vinte e quatro horas.
Ele olhou para o relógio.
Ainda tinha tempo para preparar o dia seguinte.
Em vez de tentar adivinhar tudo, Rafael anotou três perguntas:
1. Quem é o proprietário?
2. Qual é o negócio?
3. Por que ele quer conversar comigo?
Depois fechou o computador.
A Monteiro Capital já possuía três empresas operacionais. O próximo passo não precisava ser outra aquisição imediata. Talvez fosse consolidar as operações, melhorar os indicadores e fortalecer a gestão.
Mas, se uma boa oportunidade aparecesse, Rafael estaria pronto para avaliá-la.
Ele não precisava correr atrás de todas as oportunidades.
Com vinte e quatro horas de vantagem, podia esperar que elas se revelassem — e decidir com muito mais informação do que qualquer concorrente.